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有效防御PHP木马攻击的技巧
[
2010/07/19 13:52 | by admin ]
1、防止跳出web目录
首先修改httpd.conf，如果你只允许你的php脚本程序在web目录里操作，还可以修改httpd.conf文件限制php的操作路径。比如你的web目录是/usr/local/apache/htdocs，那么在httpd.conf里加上这么几行：
php_admin_value open_basedir /usr/local/apache
/htdocs
这样，如果脚本要读取/usr/local/apache/htdocs以外的文件将不会被允许，如果错误显示打开的话会提示这样的错误：
Warning: open_basedir restriction in effect. File is in wrong directory in
/usr/local/apache/htdocs/open.php on line 4
等等。
2、防止php木马执行webshell
打开safe_mode，
在，php.ini中设置
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system
二者选一即可，也可都选
3、防止php木马读写文件目录
在php.ini中的
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system
后面加上php处理文件的函数
主要有
fopen，mkdir，rmdir，chmod，unlink，dir
fopen，fread，fclose，fwrite，file_exists
closedir，is_dir，readdir.opendir
fileperms.copy，unlink，delfile
即成为
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system，fopen，mkdir，rmdir，chmod，unlink，dir
，fopen，fread，fclose，fwrite，file_exists
，closedir，is_dir，readdir.opendir
，fileperms.copy，unlink，delfile
ok，大功告成，php木马拿我们没辙了，遗憾的是这样的话，利用文本数据库的那些东西就都不能用了。
如果是在windos平台下搭建的apache我们还需要注意一点，apache默认运行是system权限，这很恐怖，这让人感觉很不爽.那我们就给apache降降权限吧。
net user apache fuckmicrosoft /add
net localgroup users apache /del
ok.我们建立了一个不属于任何组的用户apche。
我们打开计算机管理器，选服务，点apache服务的属性，我们选择log on，选择this account，我们填入上面所建立的账户和密码，重启apache服务，ok，apache运行在低权限下了。
实际上我们还可以通过设置各个文件夹的权限，来让apache用户只能执行我们想让它能干的事情，给每一个目录建立一个单独能读写的用户。这也是当前很多虚拟主机提供商的流行配置方法哦，不过这种方法用于防止这里就显的有点大材小用了。
首先修改httpd.conf，如果你只允许你的php脚本程序在web目录里操作，还可以修改httpd.conf文件限制php的操作路径。比如你的web目录是/usr/local/apache/htdocs，那么在httpd.conf里加上这么几行：
php_admin_value open_basedir /usr/local/apache
/htdocs
这样，如果脚本要读取/usr/local/apache/htdocs以外的文件将不会被允许，如果错误显示打开的话会提示这样的错误：
Warning: open_basedir restriction in effect. File is in wrong directory in
/usr/local/apache/htdocs/open.php on line 4
等等。
2、防止php木马执行webshell
打开safe_mode，
在，php.ini中设置
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system
二者选一即可，也可都选
3、防止php木马读写文件目录
在php.ini中的
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system
后面加上php处理文件的函数
主要有
fopen，mkdir，rmdir，chmod，unlink，dir
fopen，fread，fclose，fwrite，file_exists
closedir，is_dir，readdir.opendir
fileperms.copy，unlink，delfile
即成为
disable_functions= passthru，exec，shell_exec，system，fopen，mkdir，rmdir，chmod，unlink，dir
，fopen，fread，fclose，fwrite，file_exists
，closedir，is_dir，readdir.opendir
，fileperms.copy，unlink，delfile
ok，大功告成，php木马拿我们没辙了，遗憾的是这样的话，利用文本数据库的那些东西就都不能用了。
如果是在windos平台下搭建的apache我们还需要注意一点，apache默认运行是system权限，这很恐怖，这让人感觉很不爽.那我们就给apache降降权限吧。
net user apache fuckmicrosoft /add
net localgroup users apache /del
ok.我们建立了一个不属于任何组的用户apche。
我们打开计算机管理器，选服务，点apache服务的属性，我们选择log on，选择this account，我们填入上面所建立的账户和密码，重启apache服务，ok，apache运行在低权限下了。
实际上我们还可以通过设置各个文件夹的权限，来让apache用户只能执行我们想让它能干的事情，给每一个目录建立一个单独能读写的用户。这也是当前很多虚拟主机提供商的流行配置方法哦，不过这种方法用于防止这里就显的有点大材小用了。
ZARA如何用DELL的IT商业模式复制到服装商业模式?
[ 2010/07/13 21:58 | by admin ]
远离其国土的ZARA 品牌在中国，将如何用IT复制其成功的商业模式?
早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是备用金要分的，比如几张1块钱，几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始做销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，比如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面，我们更想知道的是，远离国土的ZARA 品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，依旧保持其极速响应的供应链?
IT应用&商业模式?
当ZARA把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待?
要了解一个公司的IT应用，首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短;设计是与商店经理紧密配合的;由总店经理来定价;不做广告;零售，不批发也不在网络上销售。
也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU(单位库存)。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU;ZARA知道时尚很难预测，所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。
举个例子，“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢?”，“首先是销售量。每天都有。对吧?那原来的系统有没有呢?”，“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢?”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要;各店之间了解库存确实有必要;原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。
IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢?
ZARA是一个典型的“由内而外”(Inside-out)选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。
ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。
根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢?
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢?
设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。
ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。
ZARA中国如何用IT复制商业模式?
ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少?信息系统的架构设计如何?
就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。
在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢?
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。
这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢?上海ZARA店的经理是如何工作的呢?
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜(Devina)总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题?报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢?悉数IT应用之成功因素
对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在ZARA公司是怎么做的呢?
ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。
其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。 因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。
对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。
ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢?
如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：
对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
先进的生产模式：采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的准时生产系统(Just In Time)，可以定制生产流程，迎合市场需求。
强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。
当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出;在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备;而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。
这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。
他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。
他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。
所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。
早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是备用金要分的，比如几张1块钱，几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始做销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，比如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面，我们更想知道的是，远离国土的ZARA 品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，依旧保持其极速响应的供应链?
IT应用&商业模式?
当ZARA把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待?
要了解一个公司的IT应用，首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短;设计是与商店经理紧密配合的;由总店经理来定价;不做广告;零售，不批发也不在网络上销售。
也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU(单位库存)。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU;ZARA知道时尚很难预测，所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。
举个例子，“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢?”，“首先是销售量。每天都有。对吧?那原来的系统有没有呢?”，“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢?”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要;各店之间了解库存确实有必要;原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。
IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢?
ZARA是一个典型的“由内而外”(Inside-out)选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。
ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。
根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢?
为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢?
设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。
从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。
ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。
ZARA中国如何用IT复制商业模式?
ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少?信息系统的架构设计如何?
就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。
在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢?
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。
这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢?上海ZARA店的经理是如何工作的呢?
在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜(Devina)总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。
值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题?报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢?悉数IT应用之成功因素
对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在ZARA公司是怎么做的呢?
ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。
其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。 因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。
对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。
ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢?
如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：
对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
先进的生产模式：采用和丰田汽车公司(TOYOTA)联合开发的准时生产系统(Just In Time)，可以定制生产流程，迎合市场需求。
强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。
当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”
纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出;在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备;而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。
不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。
这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。
他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。
他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。
所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。
破解时装巨头H&M商业模式的密码
[ 2010/07/13 21:56 | by admin ]
2007年4月12日，这一日的清晨来得不同寻常，上海淮海中路上很早便排起了数十米的长龙，无论男女老幼，都兴奋难耐的涌动其中等待着进店抢购……，这就是世界廉价时尚王牌H&M在中国内地声势浩大的登场。
是什么让人们对H&M如此疯狂？在世界全球化竞争日趋激烈的环境里，H&M的商业模式是如何保持和增强竞争力，令企业高速增长？借助本人多年研究的商业模式系统创新理论，对H&M的商业模式加以解析，您就可以洞悉H&M的商业模式成功密码，也可以从中窥见服装企业商业模式创新的本质规律。
密码一：准确把握和深度挖掘顾客价值需求
顾客，这无疑是整个企业的中心，美国营销From EMKT.com.cn大师菲利普•科特勒认为在竞争激烈的市场上依逻辑解决问题的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是对顾客需求进行“创造性思考”的大师。
H&M注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？根据专业机构Verdict Research调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34％，但同期女性购买衣服件数却增加了一倍。这表明，消费者更加关注时尚的款式，购买的衣服更多，但穿着的次数却越来越少。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态，在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能的寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者变化，寻求找到了破解的密码平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。其利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；
密码二：提出对目标顾客具有超级吸引力的价值主张
“以最优的价格提供流行与品质”，这是第三代公司领导人史蒂芬•皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时装的基本价值主张。
这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mix and match（组合搭配）是个绝顶聪明的主意！除了重视价格及时尚外，H&M对产品质量的要求很高，产品要有全面检测及常规质量控制，包括：拉链、可燃性、化学品、钮扣、尺寸等等，同时，还要求服装的生产过程中不添加有害物质及危害环境的化学物。H&M的产品定位恰好平衡了消费者的“矛盾”需求。
“多款、少量”的产品结构策略充分体现了公司的价值主张
H&M遵循“多款、少量”的产品策略以保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
密码三：低成本运作以实现价值创造
H&M 通过“做时尚的跟随者，而不是创造者” 实现设计低成本高时尚
时装设计是H&M最重要的价值创造手段。
随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。
H&M 通过对“OEM” 的有效控制实现生产的低沉本与高效率
对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。 正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”
整合与优化快销供应链
“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。
一个成功的商业模式一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs），应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。
密码四：稳健的分销渠道、高调的沟通与传播，巧妙实现价值传递
稳健可控的流通渠道
H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。
多元化市场的流通渠道策略
在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。
选址抓住“含金量”
“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。H&M在店铺选址上，尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，无论是香港的皇后中路，还是上海的淮海中路，同样是黄金地段，同样是知名品牌云集，这为H&M赚足人气加了不少砝码。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圈往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。
设计大师和影视明星打造时尚品牌形象
在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。
2004年，H&M的男主角顶级设计师Karl Lagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。2005年， H&M专门请来意大利名模Mariacarla Boscon为Stella McCartney系列代言， 当月销售额就增长了11％。2007年， H&M的明星策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉•米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情闪动至高潮，麦当娜主导的限量系列“M by Madonna”一经推出，又让H&M3月份的销售额激增17%。宣传上的高调路线让H&M的品牌价值不断颠升，正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注”。
造势开拓市场
尽管H&M在内部成本控制上非常严格，但却舍得花钱用来造势，在进军中国市场的道路上，“广告”和“明星”成为H&M的左右护法。
在广告造势上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉丽都商厦的外墙上的巨幅海报，申城各大公车亭和外墙面的广告标语，关于H&M的历史及与ZARA品牌竞争故事的软性文章，甚至小到顾客的购物袋都不肯放过。攻势之猛让人无可阻挡。此外，在广告内容上，H&M极力突出低价策略，几十元的T恤、一百元左右的上衣……，这些显眼的标语吊足了消费者的胃口。
在明星造势上，香港店的开业不仅找来了国际巨星麦当娜创作M by Madonna系列，在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉•米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。据H&M宣称，上海开店首日其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。如此佳绩进一步验证了人气的威力。
借排队提升口碑效应
有人说“上海排队买东西的地方有两个：一个是在银行排队买基金，一个是在H&M店门口排队等进店。”词话不假，上海淮海路店从开业到开业后，H&M都坚持排队进店，侧大门放人进去，另一侧出人，放人的一侧有三个保安把门，店门前筑起了长长的人流。任何一个消费者进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。从营销的角度看，这的确是提升口碑、聚敛人气的好办法。
正是凭借上述商业模式系统运作，使H&M在竞争日益激烈的国际时装市场得以纵横驰骋，所向披靡。公司即使在行业不景气的2003年仍然创造了50％的净利润，而这一年也让公司的扩张率达到75％的历史最高点，此后H&M始终保持每年增加10%-15%家分店的扩张速度。
是什么让人们对H&M如此疯狂？在世界全球化竞争日趋激烈的环境里，H&M的商业模式是如何保持和增强竞争力，令企业高速增长？借助本人多年研究的商业模式系统创新理论，对H&M的商业模式加以解析，您就可以洞悉H&M的商业模式成功密码，也可以从中窥见服装企业商业模式创新的本质规律。
密码一：准确把握和深度挖掘顾客价值需求
顾客，这无疑是整个企业的中心，美国营销From EMKT.com.cn大师菲利普•科特勒认为在竞争激烈的市场上依逻辑解决问题的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是对顾客需求进行“创造性思考”的大师。
H&M注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？根据专业机构Verdict Research调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34％，但同期女性购买衣服件数却增加了一倍。这表明，消费者更加关注时尚的款式，购买的衣服更多，但穿着的次数却越来越少。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态，在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能的寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
H&M时尚集团正是看到了社会结构和消费者变化，寻求找到了破解的密码平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。其利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；
密码二：提出对目标顾客具有超级吸引力的价值主张
“以最优的价格提供流行与品质”，这是第三代公司领导人史蒂芬•皮尔森加入公司后确定的产品定位，也是H&M时装的基本价值主张。
这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mix and match（组合搭配）是个绝顶聪明的主意！除了重视价格及时尚外，H&M对产品质量的要求很高，产品要有全面检测及常规质量控制，包括：拉链、可燃性、化学品、钮扣、尺寸等等，同时，还要求服装的生产过程中不添加有害物质及危害环境的化学物。H&M的产品定位恰好平衡了消费者的“矛盾”需求。
“多款、少量”的产品结构策略充分体现了公司的价值主张
H&M遵循“多款、少量”的产品策略以保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
密码三：低成本运作以实现价值创造
H&M 通过“做时尚的跟随者，而不是创造者” 实现设计低成本高时尚
时装设计是H&M最重要的价值创造手段。
随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。
H&M 通过对“OEM” 的有效控制实现生产的低沉本与高效率
对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。 正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”
整合与优化快销供应链
“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1%，而一款服装平均每天贬值0.7%，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13%。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。
一个成功的商业模式一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs），应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。
密码四：稳健的分销渠道、高调的沟通与传播，巧妙实现价值传递
稳健可控的流通渠道
H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。
多元化市场的流通渠道策略
在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。
选址抓住“含金量”
“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。H&M在店铺选址上，尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，无论是香港的皇后中路，还是上海的淮海中路，同样是黄金地段，同样是知名品牌云集，这为H&M赚足人气加了不少砝码。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圈往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。
设计大师和影视明星打造时尚品牌形象
在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。
2004年，H&M的男主角顶级设计师Karl Lagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。2005年， H&M专门请来意大利名模Mariacarla Boscon为Stella McCartney系列代言， 当月销售额就增长了11％。2007年， H&M的明星策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉•米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情闪动至高潮，麦当娜主导的限量系列“M by Madonna”一经推出，又让H&M3月份的销售额激增17%。宣传上的高调路线让H&M的品牌价值不断颠升，正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注”。
造势开拓市场
尽管H&M在内部成本控制上非常严格，但却舍得花钱用来造势，在进军中国市场的道路上，“广告”和“明星”成为H&M的左右护法。
在广告造势上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉丽都商厦的外墙上的巨幅海报，申城各大公车亭和外墙面的广告标语，关于H&M的历史及与ZARA品牌竞争故事的软性文章，甚至小到顾客的购物袋都不肯放过。攻势之猛让人无可阻挡。此外，在广告内容上，H&M极力突出低价策略，几十元的T恤、一百元左右的上衣……，这些显眼的标语吊足了消费者的胃口。
在明星造势上，香港店的开业不仅找来了国际巨星麦当娜创作M by Madonna系列，在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉•米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。据H&M宣称，上海开店首日其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。如此佳绩进一步验证了人气的威力。
借排队提升口碑效应
有人说“上海排队买东西的地方有两个：一个是在银行排队买基金，一个是在H&M店门口排队等进店。”词话不假，上海淮海路店从开业到开业后，H&M都坚持排队进店，侧大门放人进去，另一侧出人，放人的一侧有三个保安把门，店门前筑起了长长的人流。任何一个消费者进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。从营销的角度看，这的确是提升口碑、聚敛人气的好办法。
正是凭借上述商业模式系统运作，使H&M在竞争日益激烈的国际时装市场得以纵横驰骋，所向披靡。公司即使在行业不景气的2003年仍然创造了50％的净利润，而这一年也让公司的扩张率达到75％的历史最高点，此后H&M始终保持每年增加10%-15%家分店的扩张速度。
